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一個汽車生產企業(yè)，簡單的來說包含沖壓廠、焊裝廠、涂裝廠、總裝廠，有實力的工廠還會有自己的發(fā)動機廠。從整個汽車產品生命周期(產品設計階段除外)來看，經過沖壓、焊裝、涂裝、總裝等工藝形成汽車整車產品后，再通過銷售和物流環(huán)節(jié)到達用戶。以下討論的關于ERP實施問題也將以該生產和銷售模型為基礎來展開。
1.實施ERP系統(tǒng)時需要關注的問題
(1)人員、部門和數據的管理。
對于這種模型的汽車生產企業(yè)的ERP系統(tǒng)實施，不同的顧問公司都會依據某一個系統(tǒng)提出不同的實施方法。但是，在整個汽車生產、銷售過程中，涉及到多個部門，每個部門都有掌握不同技術的人，每個人都有相應的職責。因此，一個汽車廠的ERP系統(tǒng)的實施所涉及到各種各樣的問題大多是人和流程的問題。
此外一輛汽車是由成千上萬個零件構成的復雜的整體，這些零件又分布在不同的供應商或是汽車企業(yè)的合作伙伴那里。在企業(yè)內部的生產線上，為了滿足不同客戶的需求以及能準時將產品交付到客戶手里，會按照客戶要貨的計劃要求來安排生產，這個時候必然產生不同配置車型的混線生產。品種的多樣性決定了多部門、多協作廠商必須很好協同工作。這種情況下，管理人員的負擔加重，整個經營管理活動包含著人員、部門、汽車零部件控制及相關計劃和作業(yè)的控制，問題也隨之產生。
(2)制造過程協同和計劃。
汽車生產一般由數以千計的零部件經過復雜的自動化生產裝配過程制造出來。效益好一些的工廠其生產節(jié)拍通常為60秒左右，這就要求在汽車的供應鏈中要有很強的計劃執(zhí)行能力和協同工作能力。在整個供應鏈中，必須準確計算出準時交付客戶車輛所需要的生產節(jié)拍;供應商按照生產節(jié)拍去安排他們的送貨計劃。如果涉及到協作單位，企業(yè)就需要考慮是否能夠采購回來;還要考慮如運輸、協作單位的能力、設計等問題，當然成本也是不能忽略的。這也就是所說的協同制造。
(3)數據整理及管理。
在實施ERP系統(tǒng)過程中首先要處理好數據收集與整理。在ERP系統(tǒng)中，數據的關聯性比較強，通過仔細分析所有收集到的數據的合理性和準確性，就可了解問題所在。例如物料采購數據不合理，可能導致采購不當;倉儲數據不合理�？赡軐е挛锪蠋齑娌划�。
數據管理也是不容忽視的。項目實施初期會收集靜態(tài)數據，一旦這些數據進入運行階段，就變成相對動態(tài)的數據。設計的變更引起的物料數據變化和某一項革新可能會影響到物料數據或者工作方式、工藝數據、成本數據變化，需要有一個很好的日常管理制度去維護，保證數據變更后的延續(xù)與準確;新產品的研制，需要有一套制度保證在合適的時間把新數據準確收集并維護至ERP系統(tǒng)。這些都是保證系統(tǒng)正常發(fā)揮其作用的基礎。
(4)采購流程規(guī)劃與定義。
實施ERP系統(tǒng)過程中，如何完成好采購業(yè)務的控制與流程規(guī)劃也是關注的重點。很多情況下，采購人員在培訓初期會針對培訓內容提出一些看法。在流程定義期間，采購人員會根據實際業(yè)務操作，提出他們對流程的建議。當這些看法和建議在系統(tǒng)內不能解決，實施就會陷入微妙的變化：采購流程得以繼續(xù)定義，但是僅僅定義了以財務結算為目的流程，一些管理性流程并未引起注意。最后的結果就是流程和實際業(yè)務兩張皮，系統(tǒng)內一套數據，采購人員自己掌握一套數據。
在采購流程規(guī)劃和定義的過程中，不妨首先將所有需要的流程都納入系統(tǒng)實施的規(guī)劃范圍內。在流程定義過程中，確定哪些流程是ERP系統(tǒng)可以實現的，哪些是不可以實現的，系統(tǒng)流程和外圍流程靠什么來互相貫通等。這樣采購部分的實施就會很完美了。
(5)倉儲管理流程規(guī)劃與實際作業(yè)。
倉儲模塊也是較為容易實現部分，可以很容易的定義。但是很多時候，為了提高收貨速度支持生產，收貨人員往往會提前簽收，數據集中時間錄入。一旦送貨數量和系統(tǒng)數量不吻合或出現其他異常，往往造成倉庫收貨人員與供應商私下解決問題，這樣很多問題就不能反映到管理層。隨著時間的推移，倉庫數據就越來越失去準確性。
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