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誤區(qū)一：績效考核面過窄
癥狀：
過于偏重預(yù)測：在試圖提高供應(yīng)鏈績效的時候，公司通常會從調(diào)整預(yù)測管理流程入手。
但在不了解你的需求以及預(yù)測誤差的根源時，這是不明智的做法。如果過分強調(diào)預(yù)測的準(zhǔn)確性，則即使預(yù)測準(zhǔn)確性提高，補給率和庫存周轉(zhuǎn)率都不會獲得改善。
對客戶服務(wù)或庫存周轉(zhuǎn)率缺乏評估：只有持續(xù)給客戶提供令其滿意的服務(wù)，公司才能實現(xiàn)長期、可持續(xù)發(fā)展。不過，管理庫存的人通常并不了解客戶需求是否得到了很好的滿足。同樣的，如果不了解庫存在“價值創(chuàng)造和傳遞”的過程中周轉(zhuǎn)的速度，公司也無法管理庫存水平。
日常規(guī)劃常常是基于訂單缺貨量統(tǒng)計：這完全是一種被動行為模式�？焖僮兓慕袢帐袌鲆笃髽I(yè)積極進行庫存規(guī)劃，以滿足當(dāng)前需求。如果客戶的需求總是無法在其指定的時段內(nèi)滿足，他們就會轉(zhuǎn)投競爭對手的懷抱。
解決方案：
追蹤所有產(chǎn)品線的補給率和庫存周轉(zhuǎn)率：產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)當(dāng)始終掌握這些指標(biāo)。補給率應(yīng)當(dāng)每天進行量度，庫存周轉(zhuǎn)率的量度則應(yīng)根據(jù)銷售和產(chǎn)品周期而調(diào)整。重要的是，經(jīng)理必須追蹤這些指標(biāo)并加以改善。
制定符合實際的預(yù)測誤差指標(biāo)：在不出現(xiàn)SKU缺貨的前提下，你需要就你所能接受的預(yù)測誤差制定切實的指標(biāo)。通常各公司預(yù)測的結(jié)果誤差為±10%，相當(dāng)于兩天左右的庫存�？紤]到公司常常有數(shù)周或數(shù)月的庫存，這是個很小的數(shù)字。有效的預(yù)測管理和庫存規(guī)劃需要準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，因此精確的預(yù)測誤差指標(biāo)是必不可少的。
誤區(qū)二：讓資質(zhì)不足的員工管理庫存
癥狀：
一種“我們公司不一樣，因為”的情緒：每家公司都面臨庫存規(guī)劃方面的挑戰(zhàn)（例如需求浮動）。不能從戰(zhàn)略庫存管理中受益的公司是不存在的。
分散庫存管理：如果讓未受過專門的倉庫管理培訓(xùn)的倉庫管理者、辦公室職員和其他員工來做庫存管理方面的決策，那么可以肯定，庫存浪費將充斥于整個流程。采用這種模型的公司通常沒有明確的庫存規(guī)劃目標(biāo)或戰(zhàn)略。
缺乏正式的培訓(xùn)項目或與專業(yè)同行的互動：庫存管理是一項專業(yè)技能，需要從業(yè)人員事先接受相應(yīng)培訓(xùn)，并在實際操作中不斷進行學(xué)習(xí)。
強調(diào)“購買”過于規(guī)劃：買家進行采購，但規(guī)劃者進行戰(zhàn)略決策以達成目標(biāo)。純粹從“購買”角度來考慮庫存規(guī)劃意味著每天都可能會喪失改進的機會和財務(wù)上的收益。
解決方案：
認(rèn)識到庫存管理需要專業(yè)技能，并進行相應(yīng)的招聘和培訓(xùn)：正如財務(wù)報表上有著相當(dāng)可觀數(shù)量流動資金的公司會聘請專業(yè)投資顧問一樣，有著相當(dāng)可觀數(shù)量庫存資產(chǎn)的公司也應(yīng)當(dāng)擁有專業(yè)的庫存經(jīng)理。
為庫存管理理清責(zé)任：公司常常無法回答這樣一個問題：“誰負(fù)責(zé)使庫存水平支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？”如果沒人承擔(dān)這一職責(zé)，那么這些庫存規(guī)劃目標(biāo)將永遠(yuǎn)無法實現(xiàn)。
盡可能集中進行庫存規(guī)劃：這能提高流程標(biāo)準(zhǔn)化程度，并讓庫存更透明，便于進行一致的管理。
誤區(qū)三：預(yù)測管理缺乏規(guī)范的流程
癥狀：
沒人對預(yù)測管理流程負(fù)責(zé)，但每個人都對預(yù)測諸多詬病：說到庫存管理，如果沒有人對預(yù)測的準(zhǔn)確度負(fù)責(zé)，組織將永遠(yuǎn)無法獲得準(zhǔn)確的預(yù)測。
太多的無效預(yù)測和/或不準(zhǔn)確的預(yù)測：這通常反映出預(yù)測管理流程中缺乏協(xié)作以及（來自內(nèi)外部的）反饋。如果無法獲得準(zhǔn)確的信息反饋，就不會有準(zhǔn)確的預(yù)測。
通過調(diào)整預(yù)測來管理庫存：庫存過多時人們的自然反應(yīng)通常是調(diào)低預(yù)測，從而讓系統(tǒng)消耗掉多余庫存。與其他問題相比，這一做法將使得庫存規(guī)劃與客戶需求脫節(jié)，存在完不成訂單的風(fēng)險，有可能影響客戶滿意度。
解決方案：
將預(yù)測管理設(shè)為全職崗位：如果不希望指定某個人來做，那就把這項工作指派給一兩個知道預(yù)測需要借助協(xié)作來完成的員工。
在銷售和運營規(guī)劃（S&OP）會議之前舉行每月預(yù)測協(xié)作會議：在這一會議中，公司高管應(yīng)當(dāng)審核、調(diào)整（如需要）和批準(zhǔn)每月銷售預(yù)測，最好是以產(chǎn)品系列為單位。
除非你知道一些信息是規(guī)劃人員所不知道的，你才能推翻預(yù)測結(jié)果。各公司推翻預(yù)測的理由經(jīng)常都是錯誤的，例如“直覺”或“讓數(shù)字顯得更合理”。這是無視客戶實際需求進行規(guī)劃。
實施確保預(yù)測準(zhǔn)確性的措施：讓維持預(yù)測準(zhǔn)確性的員工或部門擔(dān)起責(zé)任，這也是持續(xù)不斷地改進預(yù)測管理和庫存規(guī)劃的前提之一。
誤區(qū)四：不在內(nèi)部進行溝通
癥狀：
諸如促銷和新品上市這樣的突然性事件沒有傳達到所有相關(guān)部門：為了讓所有職能部門支持戰(zhàn)略庫存管理目標(biāo)，這些部門的經(jīng)理必須掌握關(guān)于預(yù)測管理和庫存規(guī)劃的最新信息。如果做不到這一點，那么公司內(nèi)部可能沒有S&OP流程或該流程效率不高。
“一勞永逸”式銷售預(yù)測：公司有時會錯誤地給予其預(yù)測管理軟件系統(tǒng)完全的信任，以為他們不需要檢查數(shù)據(jù)或進行調(diào)整。你要小心這種想法。需求是會改變的，因此預(yù)測也應(yīng)該進行調(diào)整。
沒有整合信息/存在多套不同的數(shù)字：這種情況的出現(xiàn)往往是由于公司各部門各自為政，部門經(jīng)理并未一起做規(guī)劃。舉例來說，負(fù)責(zé)庫存補貨的部門與銷售部門使用的預(yù)測數(shù)字不一樣。與此同時，財務(wù)部門使用的預(yù)測數(shù)字又是另一套。
解決方案：
使用“真正的”S&OP流程：召集會議，以就當(dāng)月規(guī)劃達成共識，包括需求端（銷售和運營）和供應(yīng)端（生產(chǎn)、采購）。
在公司的業(yè)務(wù)方案中明確責(zé)任：確保這些方案中的所有措施都符合公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
誤區(qū)五：不與客戶對話
癥狀：
為大客戶服務(wù)時手忙腳亂：我們常在服務(wù)于大宗采購商的公司看到這種現(xiàn)象。每個人都等著這類大宗訂單來了之后才開始規(guī)劃。諷刺的是，整體的客戶滿意度卻因為這種隨意性的規(guī)劃而受到影響。
“要命”的意外采購訂單：這說的是那些無法預(yù)見、讓整個系統(tǒng)壓力大增的訂單。頻繁臨時調(diào)度資源（例如加班、加急）會降低這些意外訂單的利潤空間。
訂單周期不規(guī)律：盡管需求變動是必然的，但作為最佳客戶是不應(yīng)該出現(xiàn)這種情況的。同樣地，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)了解其最佳客戶的促銷日程安排，并根據(jù)其峰值進行規(guī)劃。
解決方案：
定期與客戶交流和拜訪客戶：供應(yīng)商庫存規(guī)劃人員應(yīng)當(dāng)定期拜訪客戶，以了解驅(qū)使客戶補貨的因素；然后創(chuàng)建內(nèi)部流程以配合其補貨節(jié)奏。
與關(guān)鍵客戶共同開展協(xié)作預(yù)測和/或制定補貨計劃：例如消費者商品行業(yè)的協(xié)作規(guī)劃/預(yù)測/補貨（CPFR）就是基于合并庫存或預(yù)測的補貨技巧。另一個常見項目即為供應(yīng)商管理庫存（VMI），讓供應(yīng)商負(fù)責(zé)管理客戶庫存。
誤區(qū)六：強推預(yù)算
癥狀：
公司上下以“預(yù)算”為當(dāng)務(wù)之急：投入大量資源（時間和精力）做規(guī)劃和更新年度預(yù)算；然后由預(yù)算推動決策。這種思想一般是由高層自上而下灌輸?shù)摹?/span>
不愿從事SKU層面瑣碎的預(yù)測工作：這一現(xiàn)象通常會伴隨公司對預(yù)算的極度重視出現(xiàn)。公司讓預(yù)算凌駕于各產(chǎn)品系列的銷售預(yù)測之上，卻自認(rèn)為是進行了合理規(guī)劃。這種“假S&OP”流程往往會導(dǎo)致極端不準(zhǔn)確的庫存規(guī)劃。
解決方案：
衡量預(yù)算與滾動銷售預(yù)測之間的差異：差異的存在是不可避免的。最有利的做法是通過庫存管理技巧處理這一差異，而非強制通過預(yù)算來決定SKU層面的預(yù)測。如果差異太大，改變預(yù)算，而不是改變預(yù)測。與預(yù)算相比，預(yù)測可能更接近真實情況。
誤區(qū)七：使用再訂貨點管理庫存
癥狀：
使用軟件系統(tǒng)管理庫存和/或使用經(jīng)濟訂貨點/經(jīng)濟訂貨批量（EOP/EOQ）：這些方法不能讓你了解客戶需求，而客戶需求是做預(yù)測需要的關(guān)鍵信息；這種對客戶需求的不了解必然會導(dǎo)致過剩庫存和對客戶需求響應(yīng)不及。
制作和配送部門使用不同的數(shù)字：這反映出配送庫存并未與生產(chǎn)日程安排相關(guān)聯(lián)。
未向供應(yīng)商提供信息：這意味著你再一次錯過了利用戰(zhàn)略庫存規(guī)劃來降低成本、提高績效的機會。一般來說，供應(yīng)商和客戶均能從協(xié)作庫存管理中受益。
解決方案：
采用階段性庫存規(guī)劃：使用來自規(guī)劃和配送信息系統(tǒng)的信息開始進行長期規(guī)劃。公司不僅應(yīng)當(dāng)知道今天的庫存需求，還要提前知道數(shù)周以后的需求。有了這些信息，就可以管理送貨時間、整車載貨量和其他變量，以最低的成本獲得最佳的客戶響應(yīng)度。
采用階段性產(chǎn)品生產(chǎn)日程規(guī)劃：這是同一個概念，但這種前瞻性的信息將提供給供應(yīng)商。
誤區(qū)八：分散于各處的SKU過多
癥狀：
急于完成C類（小批量）產(chǎn)品的訂單；或不再適用二八定律：SKU泛濫的情況通常會隨著時間推移而逐漸顯現(xiàn)，企業(yè)需要對之進行精簡。SKU泛濫已造成嚴(yán)重問題的關(guān)鍵標(biāo)志，就是完成較低批量產(chǎn)品的訂單總是會造成混亂；并且/或者不再由20%的產(chǎn)品產(chǎn)生80%的銷售業(yè)績。
無庫存政策：如果有庫存政策，企業(yè)就要根據(jù)流程控制原則來決定是否在某個特定的配送中心儲備某種產(chǎn)品。
采購與理性規(guī)劃對立：如果重視采購甚于規(guī)劃，就沒有人會追蹤SKU水平。理性規(guī)劃庫存意味著當(dāng)你決定儲備某個產(chǎn)品，就必須提供理由。
大量的SLOB（轉(zhuǎn)運緩慢的廢棄庫存）和壓縮庫存活動：兩者均顯示庫存過剩。
解決方案：
使用ABC分析法：這種分析法將按照產(chǎn)品的數(shù)量區(qū)分庫存。根據(jù)數(shù)量進行分類儲存會提高效率。
根據(jù)物品流動速度制定庫存計劃：這種做法將庫存決策只和庫存規(guī)劃掛鉤，杜絕了隨意儲備庫存。
SKU合理化方案：使用這些方案定期精簡SKU，包括SKU的數(shù)量和庫存地點的數(shù)量。
盡量將C類產(chǎn)品集中于同一個配送中心：將這類庫存合并于同一個地點使得企業(yè)可以按照數(shù)量分類管理庫存，從而提高客戶服務(wù)的效果和響應(yīng)速度。
誤區(qū)九：用單一方式管理所有產(chǎn)品
癥狀：
C類產(chǎn)品與A類產(chǎn)品的缺貨同樣糟糕：這種理由會導(dǎo)致C類庫存過�；駻類庫存不足，因為區(qū)別處理不同類別的庫存產(chǎn)品才能滿足效率上的要求。
所有產(chǎn)品的庫存目標(biāo)都相同：這種做法是假設(shè)所有庫存產(chǎn)品的消耗量和消耗速度都相同，這當(dāng)然是不對的。制定這種目標(biāo)的公司將耗費大量的時間消化C類庫存。
安全庫存量固定不變：同樣，這種做法也是假設(shè)所有庫存產(chǎn)品的消耗量和消耗速度都相同，從而導(dǎo)致低效的庫存規(guī)劃。
解決方案：
使用ABC分析法，并將A類與B類和C類產(chǎn)品區(qū)分開來進行管理：如上文所述，只有這樣才能讓庫存決策與真正的消費者需求掛上鉤。
應(yīng)用安全時間而非安全庫存：安全時間會根據(jù)預(yù)測需求自動增加安全庫存，而安全庫存只是固定不變的數(shù)值，必須人為進行設(shè)置，且不會考慮需求變化。
誤區(qū)十：從未嘗試新事物
癥狀：
仍然試圖使用EDI（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）：新興科技讓我們能夠更好地在預(yù)測管理和庫存規(guī)劃領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的協(xié)作改進。沒有采取新舉措，與消費者或供應(yīng)商實現(xiàn)電子聯(lián)接：這種協(xié)作元素已經(jīng)成為了企業(yè)保持競爭力的必備要素�？蛻粢惨筮@么做。沒有人參加專業(yè)團體會議，極少關(guān)注培訓(xùn)：缺乏提升自我步的動力，員工就不會愿意接受改變。
解決方案：
培養(yǎng)不斷改進的心態(tài)，嘗試新事物：重視持續(xù)的改進，而不是太在意新的、不一樣的想法所帶來的投資回報。允許試行低成本、低風(fēng)險的做法，這會讓員工明白你重視他們提出的意見和想法，不會在“試錯”階段因為失敗而懲罰他們。
與主要客戶協(xié)作：與前些年相比，新技術(shù)讓客戶更容易地參與銷售預(yù)測。這改善了預(yù)測管理和庫存規(guī)劃的準(zhǔn)確度。
與主要供應(yīng)商共享采購時間表：公司不信任其供應(yīng)商的日子已經(jīng)一去不返。真正的協(xié)作需要大家保持暢通的交流。
盡管這十大誤區(qū)是最常見的，但最大的錯誤是不愿從戰(zhàn)略高度全面開展庫存規(guī)劃。如果你公司在滿足客戶需求方面每天忙于“救火”，那么你就在丟失客戶，并錯過新的銷售機會。如今的業(yè)務(wù)都是實時進行的，這一事實意味著你要想有生意，就必須具備靈活性和響應(yīng)速度，而庫存水平實現(xiàn)優(yōu)化后最明顯的收益就是這兩方面（還有降低成本）。
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